中国泛家居市场规模约为4.97万亿，但是泛家居行业却呈现公司分散、竞争激烈、组织混乱的格局，至今还没有体量很大的公司出现。国外的泛家居企业之所以能做到很大的规模，得益于其强大的零售力量。可以发现，国外的泛家居巨头虽然有的采用OEM生产，但共同的特点是都打造了一站式的采购平台，既满足客户一站式的采购需求，又提高了自己的平效，而背后的机理是充分运用了现代物流和数据的力量。

 

我们认为，家居新零售将成为国内家居企业不断成长的新动能。家居行业不同于家电行业，家居消费的个性化程度高，又很难通过生产制造构筑高壁垒，所以要在一个单品类获得很高市场占有率非常困难。但是家居消费具有较强的一站式采购需求，讲求风格的统一和搭配，所以企业可以通过不断扩充品类，深耕零售端，达到不断扩大规模的目的。

 

家居新零售，我们认为其要义和其他行业的新零售是相通的，但具体的实现方式需要结合行业自身的特点。具体而言，我们认为家居新零售应该更加关注线下的场景化和供应链整合，即以场景化为核心，以数据为基础设施。

 

那么具体什么是家居新零售？家居新零售具体应该如何去做？我们归纳了七大关键要素：

 

（1）场景化销售是核心。场景化销售指的是门店构建的家居场景（起居室、卧室、厨房、卫生间等）销售环境中，每一件物品都能成为销售商品。场景化销售相比原来的单品类营销，具有：1）节约展示空间，大幅提高平效；2）满足一站式购物，提高客单价；3）一定程度摆脱对传统卖场渠道的依赖；4）激发消费者需求，提高购买频次等诸多优势。要做好场景化销售，企业需要在场景化研发能力、供应链整合能力、产品开发能力上下更多的功夫。

 

（2）线上线下深度融合是前提。线上线下深度融合的根本是要实现线上线下运营主体利益的一致，背后涉及到部门与部门、公司与公司之间的一系列重构。深度融合表现在：1）全部线下商品在线上有详尽的信息介绍；2）线下没有展示的长尾SKU可以在线上找到信息，并能通过VR、全息等手段让消费者体验；3）线上线下对客户信息、供应链情况、经营数据做到完全共享；4）线上线下运营主体之间形成市场化的结算体系，高效公平的配置资源。

 

（3）供应链管理是保障。家居新零售不仅SKU大大增多，而且外包生产的量增加，这就需要做好供应商的准入、管理和考核评价，在物流管理上面，可能要直接面对消费者，这就需要企业还要做好产品物流、仓储，甚至是最后一公里的配送安装。生产方式由“拉”改“推”是家居新零售供应链需要攻克的第一道坎。供应链集成管理是家居新零售供应链的最终目标。

 

（4）数据是基础设施。数据在新零售中起着血液一样的作用，只有保障相关数据在部门与部门、员工与员工之间通畅、有效的流动，才能提高整体经营决策的效率。可以观察以下几个方面判断企业对数据的运用深度：1）在展示、设计、生产、采购链条是否实现了数据的打通。2）是否能用数据来预测销售。3）是否能用大数据来增加获客。4）产品设计方面，能否加入大数据的应用。

 

（5）高品质服务是关键要素。好的服务不仅是意识问题，还是一个制度设计问题，只有权责明晰、考核有效、奖惩分明的制度设计才能保证高品质的服务能落地。

 

（6）结合高科技是强力支撑。虽然一些高科技的运用对家居新零售不是最核心的部分，但是适当的科技手段运用能够提升新零售的效率和客户体验。例如虚拟展示可以节约展示空间，增强客户体验，提高转化率。

 

（7）内容营销是抓手。家居新零售强调学习新兴的、有效的引流方式，尤其要研究娱乐和商业的结合，用内容营销赋予产品额外的价值，并成功吸引消费。

 

向家居新零售的转变不会一蹴而就，我们认为企业会经历以下几个阶段逐步向真正的家居新零售转变：1）首先是线上线下融合阶段，线上向线下引流，组织架构基本保持不变，经销商与公司在各自轨迹上运营，变化的仅为线上成为线下消费的一个流量入口；2）第二阶段是场景化得到初步实施，公司逐步发展出多品类经销商门店，此前的事业部架构进行重构；3）第三阶段是场景化深度实施，门店不仅能提供自主生产的产品，还能通过OEM生产并销售场景化中的每一件商品，并加入大量小家居品，变低频消费为中高频消费；4）第四阶段是探索经销商代管理或直营模式，深度打通线上线下的消费数据和物流，进一步深入提升效率。

 

当前家居龙头企业渠道红利进入后半段，开始进入家居新零售、供应链整合能力角逐定制2.0时代。我们认为，家居企业要想成为泛家居行业的整合者，可以从场景化销售或整装两条路径入手，企业的关键资源能力需要从生产制造能力逐步向新零售能力和供应链管理能力加强。看好以大家居战略布局家居新零售的顾家家居、尚品宅配、索菲亚、欧派家居；品类持续扩张，经营稳健的志邦股份、好莱客等。